Spotify heeft zijn agile culture, Zappo’s zijn holacracy. Steeds meer organisaties, ook in Nederland, transformeren naar een nieuwe structuur gebaseerd op een allesbehalve traditionele visie. Waarom? De oude hiërarchische werkvorm heeft zijn langste tijd gehad. En dat is logisch. Hoe kun je immers innovatief zijn als je zelf nog werkt binnen structuren die al decennia bestaan? De wereld om ons heen en de eisen van klanten zijn ondertussen volledig anders. De tijd van vele managementlagen en bureaucratie is wat mij betreft voorbij. Resultaat is dat wij ons nu bevinden in een ontwikkeltraject naar een zelfsturende organisatie. Dit is mijn eerste blog in een serie waarin ik graag inzicht geef in hoe dit traject er voor ons uit ziet en ook welke lessen we onderweg leren. Want, ik kan alvast melden, het is allesbehalve een geplaveide weg.
Waarom?
Waarom wil ik met Computest naar een zelfsturende organisatie? Toen we vorig jaar Pine Digital Security overnamen, wist ik dat verandering onvermijdelijk was. Met Pine zou ons werkveld breder worden. En naarmate we als Computest groeiden, zag ik dat het ‘flommen’ (flikker maar over de muur) toenam. Teams werden groter en anoniemer. Mensen klaagden over elkaar bij hun manager, maar spraken elkaar niet rechtstreeks aan. Mensen kwamen steeds verder van onze klanten te staan. Onze diensten werden complexer dus ik dacht erover om projectmanagers aan te stellen. Maar wie gaat hen dan weer aansturen? Allemaal zaken waar onze klanten uiteindelijk niets aan hebben. Terwijl de klant juist de reden is waarom we doen wat we doen. Met de collega’s van Pine zou Computest in een klap veel groter worden: van 65 naar 95 medewerkers. Ik kreeg het advies van de Board om een operationeel directeur te zoeken. Ofwel, weer een extra managementlaag. Dat was voor mij een absolute no-go en op dat moment ben ik mij gaan verdiepen in nieuwe organisatiemodellen en structuren.
De eerste organisatie die me inspireerde was Spotify die zijn engineering-afdeling agile heeft georganiseerd; dit wordt wel het ‘Spotify-model’ genoemd. De organisatie is opgedeeld in autonome teams die samen werken aan een taak waarbij ze zelf beslissen hoe ze die oplossen zonder hierbij het grotere organisatiedoel uit het oog te verliezen. Ofwel, men moet wel ‘aligned’ blijven.
Is dit nieuw? Niet helemaal. Software-ontwikkelaars zijn al langer gewend om zo te werken. Vroeger werkten Developers en System Operators apart van elkaar op eilandjes. In de populaire DevOps-omgevingen zijn deze eilanden samengevoegd en werken ze volgens een zeer strak gedefinieerd proces. Dit brengt efficiëntie, meer flexibiliteit en uiteindelijk een beter resultaat.
Stap verder
Met Computest wil ik een stap verder zetten dan een agile-cultuur of DevOps-methode voor bepaalde delen van de organisatie. Dit is waar het voor mij een hersenkraker werd. Het is een mooie werkwijze waar ik volledig achter sta en die wij bij onze eigen development afdeling al hanteerden. Maar hoe gebruik ik een development-methode binnen multidisciplinaire teams? Deze teams leveren diensten aan klanten, maar ontwikkelen geen producten, een wezenlijk verschil.
We gaan dus naar een volledig zelfsturende organisatie waarbij niet alleen de afdelingen met onze technische specialisten worden getransformeerd, maar echt de hele organisatie. Dus weg met de administratie-, project- of secretaresse-afdelingen. Geen afdelingen meer, geen managers en geen hiërarchie. We werken met captains (aanvoerders) en discipline-coaches en we vormen teams die allemaal agile werken. Ook het management!? Oh wacht dat is er niet meer! In ieder team is iedere discipline vertegenwoordigd; sales, administratie, testspecialisten, hackers, HR, marketing. Een fikse uitdaging, omdat je hier collega’s samenbrengt die vaak hele andere ideeën hebben over wat de beste manier is om een doel te bereiken.
Mijn doel is dat een team dermate zelfsturend wordt dat het de klant van A tot Z kan helpen zonder daarbij een ander team te betrekken en dit zonder invloed van managers. Van offerte tot factuur. Daarmee gooi je feitelijk je hele structuur overhoop. En laat dat nou net mijn bedoeling zijn!
In een volgend blog zal ik verder toelichten hoe wij dit traject zijn aangevlogen.
